Bankenkommunikation

Hamburg, 05.03.2020

In unserem Beitrag vom 4. November 2019 waren wir bereits auf die Rolle der Kommunikation in der Krise eingegangen und haben insbesondere herausgestellt, wie wichtig es ist, dass die Geschäftsführung eines Unternehmens, welches sich in einer schwierigen Situation befindet, die Kommunikation nach innen und außen aktiv steuert.

Im folgenden Beitrag beleuchten wir im Speziellen die Kommunikation mit den Finanzierungspartnern eines Unternehmens und zeigen auf, weshalb eine professionelle Kommunikation mit Finanzierern, insbesondere in einer schwierigen Unternehmenssituation unerlässlich ist und was gute Kommunikation ausmacht.

Finanzierer reagieren empfindlich auf negative Überraschungen

Finanzierer reagieren in der Regel professionell bei schlechten Nachrichten aus dem Unternehmen, aber sehr empfindlich bei negativen Überraschungen. Mit (negativen) Überraschungen ist gemeint, dass die Berichterstattung die Erwartungen der Finanzierer im negativen Sinne verfehlt. Woran liegt das?

Negative Überraschungen:

• lassen Raum für Interpretationen (Verlust der Deutungshoheit),
• erwecken den Eindruck des Kontrollverlustes der Unternehmensleitung und
• verunsichern (Was kommt als nächstes?)

Kurzum, Überraschungen führen zu einem Vertrauensverlust in die Unternehmensführung.

Befindet sich ein Unternehmen in einer schwierigen Situation, vielleicht sogar schon in Liquiditätsproblemen, kommt insbesondere im Verhältnis zu Banken etwas erschwerend hinzu. Um dies zu verstehen, gehen wir kurz auf die Abläufe und die Anforderungen auf Seiten der Bank aufgrund der Regularien ein.

Gerät ein Unternehmen in schwieriges Fahrwasser, d.h. gehen die Erträge zurück, so verschlechtern sich die bankinternen Kennzahlen. Wenn daraus folgt, dass der Kapitaldienst nicht erbracht werden kann, verändern sich die Zuständigkeiten für das Engagement innerhalb der Bank. Diese Veränderung wird durch das bank-interne, multivariate Ratingsystems ausgelöst. Dabei hat jedes Institut, stark vereinfacht ausgedrückt, ein eigenes Ratingsystem.

Die Abteilungen, die dann vorübergehend zuständig sind, haben Namen wie „Restrukturierung“, „Intensive Care“ oder „Spezialkredite“. Diese sind aufgrund der Vorschriften zum Risikomanagement innerhalb von Banken verpflichtet, in diesen Situationen das Engagement zu übernehmen. Die Banken suchen sich das nicht aus, vielmehr stehen dahinter zahlreiche Vorschriften, die für Banken gelten und die seit der Finanzkrise, die mit der Insolvenz der Lehman Brothers ihren Anfang nahm, erheblich verschärft wurden (sog. „Regulatorik“). Ziel dieser Regelungen ist es, das Eigenkapital der Banken zu schützen und die Risiken im Portfolio der Banken beherrschbar zu machen.

Das Unternehmen, das Geschäftsmodell und die handelnden Personen des Unternehmens, d.h. die für die Finanzierungsthemen verantwortlichen Personen (in mittelständischen Unternehmen in der Regel die/der Unternehmer/in selbst) ist bei den Ansprechpartnern der neuen Abteilung oftmals noch unbekannt, so dass zunächst eine neue Beziehung aufgebaut werden muss. Hinzukommt eine Einarbeitung in den Sachverhalt und die Branche.

Mit dem bankinternen Wechsel des Engagements ändern sich auch die Ansprechpartner und damit die Anforderungen an die Kommunikation. Es werden mehr Informationen und Unterlagen angefordert und der Anspruch an Transparenz, Verbindlichkeit und die Qualität der eingereichten Unterlagen steigt erheblich.

„Promise and deliver“

Um das Vertrauen gegenüber der Bank wiederherzustellen, sollte aktiv kommuniziert werden. Geheimniskrämerei und Salamitaktik sind nicht hilfreich, werden auf Seiten der Finanzierer schnell wahrgenommen und führen zu Misstrauen.

Dem Zahlenwerk des Unternehmens kommt in dieser Situation eine besondere Bedeutung zu. Die vom Unternehmen zur Verfügung gestellten Zahlen sollten sorgfältig zusammengestellt und widerspruchsfrei sein. Planungsrechnungen, insbesondere kurzfristige Liquiditätsplanungen, sollten die Realität (unter Einbezug von Planungsreserven) und nicht Wünsche oder Hoffnungen abbilden. Mit Widerspruchsfreiheit ist gemeint, dass die Planungsrechnung neben dem Cashflow-Statement die Bilanz und die GuV enthält, die jeweils in den Anschlusspunkten die üblichen Übereinstimmungen enthält.

Die Erfüllung von prognostizierten Planzahlen trägt erheblich zur Stabilisierung der Situation und zur Stärkung des Vertrauens in die Geschäftsführung bei. Aus dieser Position lässt es sich darüber hinaus leichter verhandeln und die Finanzierer sind eher bereit, konstruktiv an Lösungen mitzuwirken.

Das Ganze hört sich leichter an als es ist. Meistens führen die neuen Anforderungen zu einem erheblichen Mehraufwand. Teilweise fehlt in den Unternehmen know-how für die Aufbereitung der Daten. Hinzu kommen psychologische Barrieren: Schlechte Nachrichten zu kommunizieren, sich sogar Schwächen einzugestehen macht niemand gerne.

Im ungünstigen Fall bestehen auf Seiten des Unternehmens sogar ein Erkenntnisproblem oder Wahrnehmungsdefizite, die das Verhältnis zu den Finanzierern zusätzlich belasten. Im worst-case müssen die Fundamente des Geschäftsmodells hinterfragt werden.

Wie auch immer der Fall sich gestaltet, an der Wahrheit führt kein Weg vorbei. Vor diesem Hintergrund gelten folgende

7 Prinzipien für die Praxis

1. Eigene nachvollziehbare und stringente Analyse. Entwickeln Sie ein eigenes, ungeschöntes Bild von der Situation und den Ursachen. Themen müssen intern selbst analysiert und nachvollziehbar aufbereitet werden. Behalten Sie die Deutungshoheit, sonst interpretieren andere Ihre Situation.
2. Offene und verbindliche Kommunikation. Gehen Sie davon aus, dass Ihre Gesprächspartner professionell und inhaltlich auf Augenhöhe sind. Widersprüche und weggelassene, wesentliche Informationen werden wahrgenommen und manifestieren den Vertrauensverlust. Halten Sie sich an Absprachen.
3. Keine Salamitaktik. Übermitteln Sie das Bild der Lage und der weiteren Entwicklung nicht scheibchenweise. Das geht ein paar Mal gut, irgendwann ist jegliches Vertrauen in eine Bewältigung der Krisensituation verloren.
4. Regelmäßige Kommunikation. Bleiben Sie im Gespräch und entwickeln ein gesundes Maß an regelmäßiger Kommunikation. In jeder Krisensituation gibt es positive Entwicklungen und Signale.
5. Aussagekräftige Unterlagen. Analysen und insbesondere das Zahlenwerk (Ist-Zahlen, Abweichungsanalysen etc.) sollten klar strukturiert und sauber aufbereitet sein. Eine professionelle Planungsrechnung wird von den Finanzierern erwartet und ist integriert, d.h. beinhaltet eine Ertrags-, Vermögens- und Finanzplanung.
6. Dranbleiben. Halten Sie die Entwicklung in Bezug auf die Finanz- und Kennzahlen nach und gehen Sie Abweichungen auf den Grund. Das gleiche gilt für den Fortschritt eingeleiteter Maßnahmen. Entwicklungen können so vorausschauend antizipiert und Überraschungen vermieden werden.

Eine professionelle und verbindliche Kommunikation gegenüber Finanzierern ist gerade in schwierigen Situationen wesentlich. Spätestens mit dem bank-internen Wechsel des Engagements steigen die Anforderungen an die Kommunikation. Dreh- und Angelpunkt ist oftmals das Zahlenwerk, insbesondere die Unternehmensplanung. Diese sollte solide und vollständig sein. Mehrere Planungsverfehlungen hintereinander sind schlecht. Professionelle Kommunikation ist der Grundstein für eine erfolgreiche Krisenbewältigung.